tiktok服装工厂(SheIn是怎么成功的)

大家好，今天来为大家解答tiktok 服装工厂这个问题的一些问题点，包括商业分析:SheIn是怎么成功的也一样很多人还不知道，因此呢，今天就来为大家分析分析，现在让我们一起来看看吧！如果解决了您的问题，还望您关注下本站哦，谢谢~

商业分析:SheIn是怎么成功的

SheIn，中文名希音。听名字你可能以为这是一家外国公司，实际上这是一家中国公司，总部在南京，主营业务是跨境女装电商，销售市场都在国外。2021年的销售额超过1000亿人民币，目前估值为500亿美金。其创始人徐仰天，84年出生，在2021的胡润U40财富排行榜排第三。

2008年成立，主打婚纱跨境电商网站。

2010年在西班牙上线网站。

2012年在法国上线网站，同年转型做快消女装。

2013年在俄罗斯、德国上线网站。

2014年在意大利上线网站。

2015年在阿拉伯上线网站。

截至目前，Shein服务的市场覆盖美洲、欧洲、澳洲、中东等超过150个国家和地区。

SheIn最早就是一个电商网站，当时的名字叫SheInside，面向海外市场，只做一款产品：婚纱。通过婚纱赚到第一桶金之后，开始扩充品类。它这种扩品类不是随意扩充。而是跟着目标人群的需求扩充。从结婚时要穿的婚纱，到婚前、婚后的女装。这里的好处是，老客户已经有信任基础了，更容易产生交易。从婚纱到裙装，再到后面的上装、下装。今天它还提供男装和童装的产品了。

在产品设计中，最重要的就是目标用户的定位。这部分用户的画像决定了这个生意的天花板。SheIn的核心用户定位是25岁的女性群体。在这个年纪，她既会影响18、19岁的女性消费者，也会影响到比自己年长的女性，如果恋爱，结婚，还能影响到另一半。有小孩或者需要赡养父母的，还能影响上一代和下一代。所以不要怕聚焦，针足够细才能扎进去。

在官网上，Shein将自己描述为“一家专注于女装，同时也提供男装、童装、配饰、鞋履、箱包等时尚单品的国际B2C快时尚电商平台”，理念是“人人皆可”。

人人皆可即让普通人也能享受时尚。原来时尚是少数人享有的奢侈品，而现在时尚变成了多数人都能拥有的必需品。汽车如此，电脑如此，服装也应如此。

其创始人许仰天在供应商大会上讲过这样一番话，SheIn将继续在人人尽享时尚之美的品牌使命之下，不断深入践行快速供应图版货一致的产品，持续把良好的产品体验带给消费者。这句话其实就藏着SheIn成功的路径。

我们在分析SheIn如何成功之前，我们先看看当时的行业现状和当时的环境。

创始人对商业的认知决定了企业的边界。创始人对行业、环境以及商业模式的判断，是企业能不能成功的前提。有些人创业成功靠运气，有些人则是在开始的时候就看到了终局。

所有跨境电商最开始都是做的站群和店群。就是我开很多个站点，然后想办法去谷歌薅流量（许仰天最开始做的是SEO就是薅流量的），然后算ROI，算转化率。或者去亚马逊这样的平台开很多的店，然后去找平台买流量，算ROI。两者逻辑都是一样的，只要我获取的流量效率足够高，流量成本足够低，我就能赚到钱。SheIn一开始也是这么干的。但是，许仰天在很早的时候就发现，这种模式备货是个问题，收货的体验很差，会影响复购率，最终限制规模增长，做到几个亿流水就上不去了。而且随着竞争加剧，这个营销成本会越来越高，利润会越来越低。大家都会被困死在这个系统里（站点、店群）。

为了解决这个问题，很多有洞见的企业家，开始着手做独立精品站。从流量思维转变为品牌思维。有了独立站，有了自己的品牌，用户才有可能是自己的。你才能长期地对用户做运营，产品的增长瓶颈才会被打破。

国内：服装库存严重，国内供应链也在发生重大改革。

国外：西方中产财富缩水，有消费降级的红利。

从2008年金融危机发生后，西方中等收入财务中位数缩水39.8%。国内有产能，成本低。国外有一群财富缩水的中产。原来，成熟市场找中国工厂代工，成本只要10美元，加上自己的品牌后卖100美元。中产也能消费得起，现在财富缩水了，我们自己把10美元的研发，直接12美元卖给他们行不行？这个就是SheIn当时看到的商业模式。

蔡钰在商业参考里总结到："SHEIN的成功故事，是一个中国服装品牌，借助互联网和中国强大的供应链体系，把商品以批发市场级别的价格，送到正在经历消费降级的西方中产面前的故事。"

但环境好，其他企业也都有机会，为什么偏偏SheIn走了出来呢？

一个公司的商业成功，最终原因还是产品做成功了。一个成功的产品，一定是满足了用户的需求。反过来说，用户需要什么，我就把什么做极致。这样就能获得成功。那么对SheIn来说，用户需要什么？更准确地说，25岁年轻女性对衣服的需求是什么呢？

风格、自我表达、限量款、便宜、显得贵、款式多、试穿体验、上新快、到手快、品质好、方便晒、她（明星、网红、KOL）也买。每个公司的资源都是有限的，选择击穿什么，放大什么？我们来看下SheIn的选择：

还记得许仰天在供应商大会上说的话吗？其实可以翻译成了三件事：让人人尽享时尚、快速供应图版货一致的产品、持续给消费者提供良好的产品体验。

让人人尽享时尚：明星、网红、KOL都在买的产品，大家都在晒的产品。加上足够多的上新数，你总能找到一款适合自己的产品。这结合起来就是人人尽享时尚之美。

快速供应图版货一致的产品：产品多+上新快。2020年SheIn每天上新2000款，一年上新70万款。今年3月份，每天上新超6000款，一年能做到200万款。而且最快7天就可以出产品。

持续给消费者提供良好的产品体验：产品体验是主观的，是感官的。便宜+舒适的质量+开箱体验+可晒+网红、明星都在买。

吴伯凡老师在商业评论里总结到，SheIn在价格具有明显的优势，个性化、针对性很强，而且能够抓住潮流的脉搏，始终持续、大量地推出符合潮流的产品。这也是它成功的很大一个原因。

这时候，我们脑海里肯定有一个疑问它是怎么做到的？导致成功的因素有很多，有时候重来一遍都不会成功。这就是运气。但运气我们学不来，我们只能事后总结出一些有用的思考方式。

SheIn从一开始就在想办法整合小作坊。比如它会思考，及时付款给供应商会怎样？如果我给它们培训会怎样？如果我给供应商贷款，帮助他们扩张会怎样？如果我来构建一个软件系统，帮助他们提高效率会怎样？这就是SheIn跟供应商相处的原则，对它们好，帮它们解决问题。早期你觉得生产100件、200件产品会亏钱。那么我给你补贴。你不好给上游谈价格，我整合大家的需求一起去谈。通过不断的给工厂赋能，慢慢才搭建起了现在的供应链。目前，SheIn在广东番禺南村镇形成了上千家服装工厂，这也是SheIn能快速响应市场需求的保证。

目前SheIn从设计、打版、制造到生产，最快7天就能完成。而且就算只有100件供应商也愿意接单，哪怕这单可能并不赚钱。为什么呢？第一个，新产品只要被市场验证好，后续就会有更多的订单。第二个，SheIn对供应商可以做到日结，打款爽快。第三，没有库存。这些对供应商来说真的太重要了。

有了成熟的供应链+数字化系统。我们才能做到数据驱动设计。通过MVP（最小可行性产品）去跟消费者交流，比如在美国这个族裔聚集最多最杂的国家进行投放测试。初步发现印度裔喜欢什么就往印度发货做进一步测试。欧洲人喜欢什么，就给欧洲发这一批货做进一步测试。这样就基本上就没有库存的成本了。我先生产100件，效果可以，我在推1000件。以此类推。数据会告诉我们消费者喜欢什么

要想执行数据驱动设计必须满足两个条件：数据量足够大，数据能够得到实时的反馈。而要实现这两点，必须要有完善的数字化系统作为基础，而这个SheIn在早期就规划好了。这样才能打通供应链让数据在整个上下游传输。

系统在智能，没有足够多的用户也白瞎。而营销是SheIn的强项。在2011年SheIn做网红营销的时候ROI可以做到1:3，而现在做的更极致。只要你有1000个粉丝就可以接SheIn的广告。邀请码裂变在国内很流行，但在国外是SheIn推出去的。同时，它引导用户做自分享叫SheIn开箱：SheInHaul。就是让用户收到产品后，拍一个开箱视频，再把这个视频分享到TikTok等视频网站上去。在国外，你想不看到SheIn的广告的都难。

1.便宜。当价格极度便宜的时候，人们的购买欲会更高。抖音上有很多人开玩笑说9.9可以把自己买”破产“。

2.好而不贵。但要做到好品质还能不贵，其实并不容易。你得有足够低成本的供应链，还得有低成本的渠道触达用户。除了这些，SheIn放弃了线下店，线上购买也需要10天才能收到货。这是它降低成本的一种方式。这种方式在国内不好卖，国内对即时性需求要求更高。

3.从众效应。原来时尚只属于一小部分人群。现在的时尚是人人都可享有。其实要打破这一点不容易，而一旦打破，在一类人群里形成共识，就能形成很强的品牌归属感。

数据的力量。只要样本足够大，只要能及时获得消费者的反馈，就能快速的、持续的产生爆款。

至此，SheIn有了自己的增长飞轮：用户的增长带动了产业集群的供应链网络优化，给产业集群和供应链网络优化又带来了更多的订单，更多的订单又带来了更低的成本结构。数据+低成本又带来了更多的选择。

其实还有一个问题，那就是SheIn的优势，看起来没有壁垒，那SheIn的护城河是什么？这其实是很多人的误区，很多看起来没有壁垒的事，只要涉及的人多了，就很难做。就好像，我让一个人送我一块钱很容易，但让一亿人都借我一块钱很难。SheIn的护城河最开始可能是创始人对行业，对商业模式的认知。后来变成了一步一步走出来的数字化系统。现在变成了智能化设计（数据+算法）。

SheIn表面是一家时尚公司，更底层则是一家高科技公司。

上面分析了那么多，我们能从SheIn上学到点什么呢？如果想重新打造一个SheIn，我们做不到。但可以学许仰天打造SheIn的思路。就像海底捞我们学不会，但海底捞为客户着想的思路是可以学会的。

首先，创始人设计的商业模式要符合时代发展的趋势。SheIn的成功离不开市场环境带来的红利：国内的供给侧改革+国外的消费降级。

其次，创始人能看到终局。产品的商业模式最终会是怎样的。像SheIn就是以数据驱动设计，通过上新速度，让客户持续获得适合自己的时尚体验。

再次，知道产品核心价值在哪后，能够做出取舍。就是要有自己的价值网分析，把资源聚焦在自己的价值网上。而不是什么都想做好，到最后什么都做不好。

最后，能看到整个产业链各个角色的利益和困难。通过自己的能力赋能供应链，通过利他获得信任。通过激励相容的设计，利己者最终也会利他。

资料参考：

混沌学园：《SheIn做对了什么》

得到·商业评论《这家无人知晓的公司，如何撬动千亿服装市场》

得到·商业参考《SheIn启示：艰难环境下，如何是实现持续增长？》

跨境电商独立站 有哪些

最近跨境电商很多平台，如：ebay、速卖通、亚马逊等，卖家越来越多，竞争愈加激烈，所以很多人开始转做独立站，那么独立站的优势在哪里呢?独立站软件有哪一些呢?

1、独立站的的成本比较低，因为不需要支付平台的费用，所销售的利润都是自己的。

2、独立站有利于提高消费者对产品的信任度，并且还可以提升品牌形象以及知名度。

3、能避免规则的制约，不需要担心违反平台的规则，可以避免规则的制约。

4、独立网站可以充分的展示产品的特点，营销素材可以全方面的应用，而且竞争力也比较小，就算客户去比价格，但是独立站的展示的产品也是会让消费者印象深刻的

建设网站的软件有哪些呢？

1、magento是一套开源的电子商务系统，需要Linux系统进行开发，需要php语言基础。需要能力较强。

2、除了自己建立网站之外，也有一种自助建站软件，比较便利和方便，这种软件像是Shoptago就是一个。

以上可以看自身条件和能力选择哪一种方式适合自己。

在孟加拉打造电商平台,这个湖南人为什么能在穷国创业

为什么总是在穷国转悠？

很多人第一次和吴米香打交道，都自然产生这个疑问。

2006年，吴米香和中专时期的同学一起创办了上海爱数，一做就是十年。

抱着去海外试试看的想法，吴米香收到在爱数的前同事杨涛的邀请，后者在非洲创办了电商平台Kilimall。

到了肯尼亚之后，他很兴奋，互联网条件并不像在国内想象的那般落后。于是，吴米香以合伙人的身份加入了Kilimall，开启了第一段电商旅程。

两年后，在孟加拉的朋友听说吴米香在非洲做电商，就和他说，“非洲基础设施条件差都能做电商，什么时候来孟加拉看看。”带着好奇心，吴米香来到了南亚，七天的旅程结束后，他认为孟加拉有适合做电商的土壤。

孟加拉的智能机普及率逐步提高、物流和支付在南亚一众国家中也相对成熟，用吴米香的话来说，“体量规模还不错”，他当下就决定要转战孟加拉。

2018年，吴米香在孟加拉首都达卡创办了PerFee，现在团队的30多名成员都来自当地，平台上进驻的商家也增长到300多家。

在南亚和非洲做电商这四年，吴米香观察到，“有些中国创业者可能更想要去做颠覆者，但海外市场并不见得喜欢这样的方式，会觉得侵略性很强，这种方式并不一定会在当地赢得更多好感。”

在他看来，新兴市场的入局者应该抱着共同教育市场的想法，而不是一味的竞争。中国创业者进入新兴市场也不要太急躁，评估好当地的基础设施环境、用户的认知阶段、采取适当的策略、也要适时考虑到地缘政治风险。

从toB到toC，吴米香对自己的定位就是要“十年国内，十年国外”。

以下内容来自吴米香的自述：

2006年到2016年这十年间，我和中专同学在国内创业。

我学的是机械设计与制造，当时很多机械行业要用到一些软件，所以我们接触软件行业比较早，那时候也没有什么职业规划，就觉得软件行业是个朝阳产业，毕业之后，我们一起在长沙上学的7个同学，就创办了上海爱数信息技术股份有限公司（下称“爱数”）。

最早，我们是做共享软件。2005年左右，中国软件知识产权保护很差，所以我们转型聚焦做企业级软件方向。到了2012年，我们业务开始全部转向云，也是国内最早推行精益创业的公司之一。从管理上千人规模的团队到公司研发，我经历了创业从0到1的过程。

当时中国的创业环境和现在差别还是挺大的，风险投资在国内还刚刚萌芽，那时候我们更多是自己赚钱，然后不断投入到研发中，去扩大规模，那个时候考虑就是怎么让公司先活下来，创造收入。

爱数做政府项目比较多，正巧2014年国内在讲“一带一路”，在国内创业也快有十年时间，就想着去海外挑战一下。

之前，爱树的联合创始人之一杨涛去了华为，负责它们在肯尼亚的移动支付项目，后来就在非洲创办了电商平台Kilimall。2016年，杨涛问我要不要去非洲看看。

我去肯尼亚首都内罗毕转了一圈，我从没想过当地移动支付渗透率居然有那么高，甚至不比中国低。智能手机的渗透率增长非常快，4G网络也在2016年开始商用，而且非洲在功能机时代就可以实现手机钱包转账。

非洲自然环境优美，城区也不像大家想象中的那样脏乱差，人们遵守社交当中的规范，井然有序。

2017年，阿里巴巴创始人马云去非洲时，也同样受到震撼，说当时网络发展程度比他在国内创业时要好多了。

不过，因为基础设施不完善，人口分散导致物流交付成本很高，当地电商使用程度不高；本地制造产业链薄弱，绝大部分物资依靠进口。非洲的商品种类很少，产品物价高，像当地连锁商超Nakumatt的商品价格通常会比中国贵两三倍。

在信息高度不透明和不对称的情况下，当地人缺少获取中国制造的好商品的渠道，但电商可以做到这一点，我们就觉得电商在非洲还是很有潜力的。

我在爱数一直做的是toB业务，很想尝试一下toC业务，成为Kilimall的合伙人之后，我才体会到，toB和toC业务差别还是非常大。在Kilimall，我们自己做物流、仓库、支付网关，参与到电商中的每一环。

在Kilimall的这段经历，给了我最大的提升就是改变了我对toC业务的认知。

2018年，有一位在华为驻孟加拉工作的朋友对我说，非洲基础设施条件差都能做电商，什么时候来孟加拉看看。带着好奇，我去了孟加拉。

初到孟加拉时，我在当地主干道旁看到了当地最大的电信运营商Grameenphone的广告牌，上面写着“4Gcomingsoon”。

从中国经济发展来看，移动互联网出现爆发式增长，是在4G网络商用之后。看到那个广告牌之后，我就觉得很激动，当地移动互联网领域是有机会的。

经过对当地物流和支付环境的调研，就成熟度来讲，孟加拉当时的状况是要好过2016年在非洲做电商的水平。从基础设施方面来讲，孟加拉电商环境已不是初级阶段，会少趟很多坑。

孟加拉的移动流量资费比中国便宜，虽然目前当地智能手机的渗透率还不是很高，但普及增速很快，三星、传音、OPPO、vivo都有在当地建厂。早期，本土手机品牌Symphony能占35%以上的市场份额，当智能手机普及后，三星逐渐成为当地智能手机出货量第一的品牌，华为和小米也都曾占据过本地市场份额的第二位。当地还有小米手机是从印度走私过去的。

孟加拉是全球第二大服装成衣代工出口国家，去年，服装出口达到400亿美金。当地的薪资水平有点像中国15年前的样子，工厂工人月薪大概在800人民币左右。不过，智能机价格低廉，花500人民币就能在当地买到一部智能机。

孟加拉国民对手机依赖度也很强，大家也在使用Facebook、WhatsApp、Imo、TikTok、Bigo、Likee这类社交软件。

在孟加拉，银行卡和信用卡的普及程度并不高，人们会用电子支付，像阿里巴巴就投资过拥有几千万用户的当地金融服务商bKash，扫码支付也慢慢开始进入当地。

我们也曾对临近的东南亚市场做过分析，但它们的电商市场中已经充斥着阿里巴巴、Shopee、亚马逊等大公司。同是南亚市场，我们也研究过印度，发现当地也有很多大玩家在做电商。此外，我觉得印度地缘政治风险会比较大。以我之前在爱数的经验来看，我还是更倾向于“一带一路”和中国关系比较好的国家做平台项目。

当时，中国和孟加拉还签署了一系列的支持协议，从中国对当地的投资金额来看，也属于“一带一路”投资额靠前的10个国家之一。像阿里巴巴在2018年也开始在孟加拉投资。

我们还派团队去了巴基斯坦、尼泊尔、缅甸这些国家，我们得出结论是做电商最成熟的市场应该是巴基斯坦，但我们还没有完全做好准备进入一个成熟的市场。

我刚去孟加拉时，阿里巴巴还没有收购南亚电商平台Daraz。2012年，Daraz就开始在孟加拉市场运营，但受限于当时的基础设施条件，运营状况一般，直到被阿里巴巴收购之后，才开始有些转变。如果要选一个成熟度稍差一些，但体量规模还不错的市场，孟加拉就成了一个比较好的切入点。

还有一点就是当地人的友好度，如果想长期在一个地方做事情，这点还是挺重要的，这是风险问题。

我第一次去孟加拉的那七天，就感受到了当地人的友好，而这种友好不是刻意表现出来的。当时，我在Uber上叫了一辆车，因为听不懂当地语言，我旁边一个本地人听到我说英文，就问我需不需要帮助。他帮我和司机说完地址，也没有离开，说要确认车过来之后他再走。

Kilimall定位在非洲，考虑过后，我决定在孟加拉再组一支团队。2018年7月，经过第一次考察，我当下就决定要在当地做电商。就像德国火箭网络（RocketInternet）在不同的地区孵化项目一样，在非洲是Jumia、南亚是Daraz、东南亚是Lazada，类似于这样。

2019年6月，PerFee正式上线运营。公司总部设在了孟加拉的首都达卡，配送范围能够达到全国8个专区，但其中某些专区只能配送到主要城市。第三方物流公司的覆盖网店还不够全面，当地的物流体系还有很大的提升空间。从跨专区的配送速度上来说，远距离大约耗时5天，近距离配送大多在3天以内。

当地人比较喜欢货到付款（COD），但随之而来有个很大的问题就是拒收，有的顾客干脆不接电话。拒收率高，对平台卖家来说，风险就比较大。

平台销售的产品中，像电视这种大件商品我们就没有主推，无论是和厂商方面建立联系，还是后续配送和安装问题，这方面的供应链交付体系我们还没有准备好。同时，线下商店在这类产品上也会提供完整的服务。

其次是服装类目，孟加拉的服装制造生产能力强，产业成熟度高，通常大家都不太会在网上买服装。

综合来看，当地国民在电商上购买鞋子、饰品、美妆、电子产品等会比较多。和发达的服装制造业不同，当地制鞋工艺还是比中国差一些，所以会大量从中国进口。

我们进入当地市场时间还不长，也需要一些时间来构建和用户之间的信任。去年，我经常会每天抽出一小时，做线上客服，很多用户和我说是第一次尝试网上购物，我也会看到用户对平台做出的截然不同的评价等等。据我们统计，平台上绝大部分用户的年龄层是在18至34岁之间。

PerFee上有本地卖家，也有来自中国的跨境卖家，目前，本地卖家数量大约占到三分之二。起初，我们只邀请了几十个种子卖家，现在平台上已经有300多家商户。

在孟加拉，我们还是希望加强本地化，继续提高本地商家比重。原本预计PerFee会在今年进入巴基斯坦，因为疫情暂时搁置。

目前，PerFee员工大概有30名左右，都是本地人，因此本地化管理就很重要。但这点也被很多人忽视，像中国一些大公司本地化就做的一般，或多或少还是缺乏对文化、当地人、法律的尊重。

我认为公司是大家一起来做的，不需要制定条条框框，也不应该粗暴的管理。互联网公司就应该以用户为中心，这才是我们真正的价值，PerFee本地的同事也都十分认同这个观点。即使我们在当地没有中国员工，疫情期间，公司业务也能平稳的交付。

在孟加拉，中国创业者也不少，但做互联网的不多，有些人在做现金贷还有直播。

对于一个新兴市场，我认为还是需要时间，不能揠苗助长。不能拿中国电商平台做几年达到的规模，去同等的和新兴市场作比，也不要有超现实的期望。

电商是一个生态体系，并不是说单一环节做得好，就能够更好的去为客户提供稳定的服务。对于新兴市场来说，我始终觉得入局者应该更多的去共同教育市场，而不是一味的竞争。之前我在非洲的感受就是，当地的第一大电商Jumia就比较喜欢搞恶性竞争。

新兴市场的用户增量很大，以孟加拉电商市场为例，目前可能只有15%的渗透率，所以从用户增长来说，去新兴市场做电商是一个比较好的选择。

但对卖家来讲，新兴市场可能不见得是很好的选择，因为中东、欧洲、美洲国家用户的购买力比新兴市场高。不过，从做平台来讲，考虑到长期的品牌度积累和沉淀，去新兴市场还是可行的。

对中国创业者来说，我觉得进入新兴市场不要太急躁，需要评估好当地的基础设施环境、用户的认知阶段、采取适当的策略、也要适时考虑到地缘政治风险。

中国创业者在新兴市场中有优势也有劣势。通过我在南亚和非洲所看到的，不少印度精英的国际化能力，是要强于中国创业者的，他们的国际化视野、能力其实都不比我们差。包括我们在非洲时，也会发现在非洲的线下零售领域，印度创业者做的要比中国创业者好。

另外，有些中国创业者可能更想要去做颠覆者，但海外市场并不见得喜欢这样的方式，会觉得侵略性很强，这种方式并不一定会在当地赢得更多好感。

在某些方面，中国创业者的优势会比较明显，比如说在新经济领域，中国创业者的认知不落后，在国内也有很多实践经验，而且还有很强的研发资源和团队。

至于“复制”中国经验这一点，还是要辩证的来看，不去做，就永远不知道是可行还是不可行，但真正做了以后，一定是会跟中国模式有所区别。

（文中图片均来自受访者）

本文首发志象网作者：刘荻青

传童装品牌 PatPat 正考虑IPO

传童装品牌PatPat正考虑IPO

传童装品牌PatPat正考虑IPO，PatPat于2014年在美国硅谷成立，该公司是一家DTC跨境电商，其产品主要适用于0-12岁的婴幼儿，传童装品牌PatPat正考虑IPO。

传童装品牌PatPat正考虑IPO1

据知情人士透露，母婴服饰网站PatPat正考虑进行首次公开募股（IPO）。

因消息没有公开而不愿具名的知情人士称，这家得到软银愿景基金2期投资的公司已经与潜在顾问进行了初步讨论。他们表示，股票发行最早可能在今年进行，可能筹资约5亿美元。其中两人表示，PatPat的估值可能在30亿美元左右。

知情人士称，以InterfocusInc．名义开展业务的这家公司正在考虑包括香港在内的上市地点。一位知情人士说，它也可能选择在美国上市。

知情人士表示，磋商仍在进行中，发行规模、地点和时间等细节可能会发生变化。PatPat没有立即回复置评请求。

PatPat成立于2014年，以童装（0-14岁）作为主营业务，致力于打造全球母婴家庭消费场景品牌。“企查查”数据显示，自2014年起，PatPat已融资7轮，累计获得超8亿美元的融资，投资方包括软银集团、DSTGlobal、SIG海纳亚洲、红杉资本等投资机构。

作为DTC母婴电商出海品牌的领航人PatPat出海已经进入第8个年头，作为早期且发展成熟的DTC出海品牌，如今已经在社交媒体平台上收获了1000万+的粉丝，而在去年8月我们撰写的案例中这一数据为600万+。

PatPat的社交媒体数据仍然持续在增长，并且增速也很快，但随着其社媒主页体量和运营策略的变化，对其社交媒体影响力的衡量也会出现一定的变化。

PatPat品牌整体的影响力仍然十分强大，但随着其细分市场主页（如法国、西班牙等）社媒运营和营销的增加，每一个单独的细分市场主页更像是一个独立的品牌，一方面合力效果并不明显，另一方面精细化运营地区主页后对全球页社媒数据的增长也起到了分流的侧面影响。

传童装品牌PatPat正考虑IPO2

继Shein之后，又一家跨境电商独角兽被媒体曝出要上市的消息。

据金融界报道，超级独角兽PatPat正考虑进行首次公开募股（IPO），股票发行最早可能在今年进行，可能筹资约5亿美元，估值可能在30亿美元左右，并称该公司正在考虑包括香港在内的上市地点，也可能选择在美国上市。

因磋商仍在进行中，知情人士表示，PatPat的发行规模、地点和时间等细节可能会发生变化。对于这则上市传闻，PatPat没有立即回复置评请求。

估值达到30亿美元，PatPat这家公司究竟是怎么发展起来的？

三个理工男打造童装品牌独角兽

PatPat于2014年在美国硅谷成立，美国公司是InterfocusInc.，中国公司是深圳盈富斯科技有限公司和杭州盈富斯科技有限公司。该公司是一家DTC跨境电商，其产品主要适用于0-12岁的婴幼儿，用户规模超过了2000万。

PatPat的三位创始人都毕业于卡内基梅隆大学，其中之一的王灿更是有着把国产动画片卖到国外的初创业经历。

虽然一个高校毕业、曾任Oracle（甲骨文）首席工程师的高材生卖动画片听起来有点不可思议，但王灿将自己的第一次创业做的风生水起。据白鲸出海的资料显示，当时他卖的动画片有150多部，每一部都有海外发行版权，一年的总销售额是一千多万人民币。

而王灿之所以做得好，在于他建立了两层翻译体系，使得国产影片的细节都体现出欧美风，让它们看起来是国际品牌。也正是这些积累，让王灿非常了解怎么打造品牌，也让三个完全没有做服装经验的学计算机的理工男，成功创办了B2C出口母婴类电商平台PatPat。

据企查查显示，截至2021年8月，PatPat已经有过数轮融资，其中D轮完成了5.1亿美元融资，刷新了当时国内跨境电商行业已披露的最大单笔融资记录。随后在D+轮中，由国际知名投资人、VC/PE圈里的风向标——孙正义创立的软银愿景更是独家投资了1.6亿美元。

除此之外，PatPat的投资方里还包括了红杉资本、IDG资本、泛大西洋投资等，可谓是资本的宠儿。

PatPat不仅获得了市场的认可，也得到了大众的喜爱，曾被苹果iTuneStore于北美地区首页多次推荐。且据公众号跨境猎科技数据显示，PatPat在Facebook、Ins、TikTok、Youtube等社交平台上，具有可观的粉丝数量，其中脸书主账号点赞粉丝数已超600万。

在跨境电商这条赛道上，PatPat为何能在童装领域抢占一些市场？

PatPat靠什么出海？

近几年，国内市场逐渐饱和、行业竞争也在加剧。据机构披露的数据来看，在电商零售平台市场中，市场占比前五分别为淘宝（51%）、京东（20%）、拼多多（15%）、抖音电商（5%）和快手电商（4%），而剩下只有不到5%的市场份额由其他平台共同瓜分。

在这种趋势下，出海反而成为很多电商的良好机遇，加之疫情加速了线上零售平台的发展，为PatPat等平台提供了广阔的空间。

并且，从知乎阿拉鱼的资料来看，PatPat面向的北美市场是现阶段对婴幼儿服装需求最大的市场之一。数据显示，在2021年，北美市场婴幼儿服装销售营收占据了全球婴儿服装市场的17%，达到了近71亿美元的规模。

同时，PatPat采用的DTC模式具有一定的运营优势。

首先传统出口模式采用的是工厂—出口商—品牌方—分销商—零售商—用户的模式，这之中存在着财务成本和时间成本，利润还容易被出口商等吞掉。而DTC模式打通了中间环节，让商品能够直接从工厂送到用户手里，这样可以省去大部分费用，从而降低成本，支持PatPat给商品定低价。

其次，DTC模式依托于私域流量，即可以直接触达用户。这能做到实时分析用户需求、提升竞争力，还能降低获客成本。并且婴幼儿成长得快，这导致母婴产品本身就是一个复购率比较高的行业。

再如前言所述，王灿有打造品牌的经验。他为PatPat组建了一个5人文案团队，其中有两个是美国员工，负责给中译英润色，同时还在当地请了专业的设计师和摄影师，负责给产品提升格调。并且为了更好的适应美国市场，PatPat还建立了当地团队，能够更好的了解用户的习惯和文化。

这使得PatPat的产品看起来更有欧美风格，对打造品牌很有帮助，也会让消费者觉得性价比更高。

此外，从16年起，PatPat就在深圳、广州等多个地方设立了办公室。而在物流上，PatPat在欧美都创建了自己的海外仓，将物流运输时间控制在4-10天，其创始人还表示，最终会自建物流。

另外需要注意的是，PatPat采用的是搭建独立站的方式，建立了自己的网站，所以去年的亚马逊“封号潮”并没有对该品牌造成影响，而跨境大卖“有棵树”被封站点达340个，被冻结资金达1.3亿元。根据深圳市跨境电子商务协会的统计，行业损失预估超千亿元。

从上面几个方面来看，PatPat能够获得资本和用户的青睐，也就不是一件很难理解的.事情。

但身为一家DTC跨境电商，PatPat有可能会受到政策影响。而且亚马逊处于跨境电商的头部地位，其知名度和市场率都很高，据2020年Statista的数据显示，26%的全球消费者首选的跨境电商平台为亚马逊。

然而PatPat的市场过于垂直，和亚马逊这种巨头比起来，体量当然不够大，因此未来该品牌要想抢占更多的市场份额，或许也不是一件容易事。

与此同时，虽然PatPat获得了很多好评，但其中也不乏低分，一位在苹果AppStore上打三分的用户就留言到，PatPat不容易取消订单，可见该品牌的App也尚有需要改进的地方。而一位母亲在晒晒圈上进行购物测评时也写到，PatPat的衣服总体上不错，但也有一些小瑕疵，如小衣服标签有点不太好去掉、缝线处有好几处小线头。

即使这些问题看上去有点无伤大雅，但质量问题仍可能会影响到品牌形象，长久以往，就会损害到该品牌的利益。

西格海纳亚洲董事总经理兼执行合伙人龚挺曾表示，他坚定看好中国供应链出海和跨境DTC的市场机会，并期待PatPat继续努力成为全球领先的童装品牌。而GGV纪源资本也曾表示，PatPat是其看到的在各个环节均追求极致的团队，相信它未来能够成为全球领先的DTC品牌。

虽然PatPat并不是完美无缺的，但未来上市之后，获得市场青睐的它很可能会获得更多的发展机会。也正如芒格所说，有一种错误是什么都不做。因此保持现有优势并持续前进，且将瑕疵修整，或许就是PatPat在上市之前及上市后要做的事。

传童装品牌PatPat正考虑IPO3

据外媒报道，跨境电商、全球最大童装DTC品牌PatPat，据悉正在考虑IPO，其估值可能在30亿美元左右。

有知情人士称，PatPat已与潜在的投行等进行初步讨论。他们表示，IPO最快可能今年完成，预期募资约5亿美元。

知情人士称，PatPat正在考虑包括香港在内的上市地点。一位知情人士说，它也可能选择在美国上市。

PatPat，成立于2014年美国硅谷，作为全球最大、增长最快的童装DTC品牌，其用户覆盖全球100多个国家和地区。在2020年Q4中国出海品牌海外社交平台表现力百强榜上，PatPat高居电商类目Top1及总榜Top9，其在Facebook上是粉丝数600万+的大V账号。

PatPat是由王灿(CEO)、高灿(COO)于2014年在美国加州硅谷山景城成立。两位创始人是多年的同学和同事，都毕业于卡耐基梅隆大学，也在美国甲骨文担任首席工程师。在高灿的妻子怀上第一个孩子的时候，他发现童装行业严重缺乏时尚性、实用性，因此他们一起为妈妈们创建了一个无需花费大量时间和金钱，即可为自己和家人找到丰厚的母婴产品的购物平台。

PatPat，厉经数轮融资，其投资者包括：软银、SIG海纳亚洲、峰瑞资本、红杉资本、鼎晖百孚、今日资本、泛大西洋资本、鼎晖百孚、OceanLink、渶策资本、DSTGlobal领投、GGV纪源资本等。

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